一  引言。

荀子云：“君子生非异也，善假于物也。”我延伸一下理解为成功的企业管理者并不一定异于常人，但一定善于利用各种资源。IT技术在本文中泛指计算机软件、互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等技术。近几年IT技术发展日新月异，已经彻底的改变了人们的生活方式，各种IT技术的应用趋于“普遍化、基础设施化”。然而软包装行业对IT技术的应用并不充分，甚至被认为是“高科技、奢侈品、大厂必备”。在行业竞争日趋激烈的今天，提起精益管理，大家第一印象还是沿用“传统”的思路，如何制定新的制度以达到降低成本、提高效率的目的，这条路被研究了这么多年，发挥空间已经有限了，何不“善假于物”跟上数据时代的步伐，在IT技术的应用方面多尝试一些呢？

 

二 报价无小事

可能报价会被认为是财务的事情，是销售部门的事情，是统计部门的事情，与制造部门无关，更谈不上与运营管理能扯上什么关系。

非也。

回想一下，您工厂当前报价体系是否忽略了这些问题：

1 某个袋子，大家都知道做1个，和做10万个的价格不一样。那么价格与数量的关系曲线到底是怎样的图形，有哪些关键拐点？在拐点附近的数量值，是否能直接影响您的销售策略。

2 在与客户定价时，采用分段计价，数量与价格呈等差数列，是否有亏损风险？如 10万条 0.2；20万条 0.18；30万条0.16；40万条以上0.14。

3 某个三边封满版袋子改版后，材质及厚度不变，单位面积增加了20%。价格上涨20%是否合理，在新的一轮招标中，这样计算竞争力是上升了，还是下降了？

4 您工厂的产能发挥到多少的时候，当前报价算法最准确？或者说当产值达到多少或实际产能发挥到多少的时候，能将管理成本、品控成本等公用成本完全分摊。

5 某个计算利润率为零的产品，淡季淡到什么程度不能接，旺季旺到什么程度不能接？

    等等，如果这些问题您有同感，甚至忽略了，那关于报价就需要好好研究一番了。

三   报价体系的本质。

10年前，试想客户现场，厂长报价的场景。厂长一张纸，一支笔，一部计算器，首先把玩样品（轻捋胡须），记下材质结构，然后计算器一顿猛敲，记下一个数字，又一顿猛敲，再记下一个数字，如此反复，记下七八个数字，求和之后再一顿猛敲，得出价格，客户必然还价，厂长仿若一位老郎中，掐指一算，轻皱眉头，说：不行。我们可以总结厂长的计算思路，计算材料成本，印刷、复合等所有工序的平方成本，最后求和，再乘以产品单位面积，最后乘以毛利率。这是报价体系的第一阶段，如图1。

传统的算法是前人智慧结晶，妙不可言（如为什么以平方计价计算为核心而不是公斤计价）,讲究快、准、狠。即迅速响应，抓住战机；要和行业内或区域内其他的报价接近，不可高或低出太多；要在客户接受的前提下，利润最大化。这些思想是值得后人继承的。

伴随Excel 工具的普遍应用，算力的提升，后人延续了前辈的算法思想，将计算用到的参数进行拓展，在经验数据方面进行总结，采用分段对照取值的方法，使报价摆脱经验主义的影响，这是报价体系发展的第二阶段。如图2、图3

如果考虑继续升级，有三个重点，一是在图3的基础上，考虑更多的参量。二是将分段经验数据对照取值的办法改为模拟计算，使价格值更有针对性。三是要有对报价结果从各个角度进行分析且得出报表。当考虑的参数多到极致，且参数的值均是实时计算，不依赖经验数据，达到一定饱和度，俨然变成了模拟生产。模拟生产和前面的计算有本质的区别，例如印刷机小时电费的计算，以前是直接取经验值，如180元每小时，而模拟生产的算法则是根据印刷机的牵引电机功率、烘箱功率、色数、理论行机时间、工业电还是家庭电等等参数，进行计算。总之模拟生产尊崇客观规律与客观事实，进行精准的模拟计算，尽量摆脱经验数据产生的误差。用Excel 已经不能胜任这样的计算量，需要IT工具来完成，IT工具会使报价更快、更准、更狠。模拟计算的流程及某个角度的分析结果如下图：

这应该是报价体系升级的第三阶段。

总结一下，报价体系的本质就是模拟生产，只是因为算力的不同而表现的形式不同，前两个阶段因为算力有限，更注重算法的浓缩、参数的浓缩，以点映射面，是浓缩的美。第三阶段借助IT技术来实现全程模拟，从头到尾，实际的模拟一遍，最后金额本除以数量就是单价，是暴力的美。以求某个版面的黑色的上墨面积为例，人眼观察通过大脑奇妙的感知，能得到一个大概的结果。而程序来做这个事情，则用最为简单直接的方法——数一数，从图片的第一个像素一直数到最后一个像素，遇到黑色的，就记下来，最后用黑色像素的个数除以总像素数得出结果，这是一种暴力美。

2018年，我创立了杭州匠道科技，就是要将软包装行业制造过程中，各种传统计算方案升级为IT技术模拟方案，很快她将与大家见面。

四  模拟生产报价体系能给营销策略带来哪些突破。

   报价体系中，一定要考虑定做数量的因素，如下图为程序模拟生产得出某三边封袋子相同利润率的情况下，不同的数量，不同的价格组成的折线图。

可以看到找这样的几个拐点：

1 最小起订量拐点，点A 或 B，低于这个量，价格浮动非常大，容易亏损。

2 一般起订量拐点，点C。高于这个量，价格趋于平稳。风险趋于平稳。

3 正常接单量拐点，点D。高于这个量，价格浮动更小。

4 饱和接单量拐点，点E。高于这个量，价格走势趋于直线，不宜降价。

不同的产品，不同的制造参数，结果不一样，但总是能找到这么几个关键的拐点。以往我们再和客户谈价格的时候，往往对定量不敏感，如果在谈的时候，扫一眼这个折线图，相信每一个业务员都能成为精明的谈判专家。这也是我一直强调的数据分析之魅力，在没有看到数据分析之前我们需要“能掐会算”，成败关乎于时运，有了数据之后，一切策略都变得“顺势而为”“有的放矢”。

五  模拟生产报价体系能给运营管理带来哪些突破。

    1 标准工艺的制定。

         以往我们再规定一些关键点工艺的时候首要原则是安全性和稳定性，其次才是成本收益，随着行业竞争日趋激烈，可能这两个原则会调换下顺序。而决定是否调换这个顺序的关键在于收益是否足够。这些关键控制点如标准机速、上胶量、单位转换时间、上墨量等都是决定成本的重要参量，模拟计算报价体系可以直接预知这些参量变化造成怎样的成本波动，可以提前预知这些参量在成本体系中的权重比例，从而得到从哪个关键点做出调整收益最大。能够预知的收益从某些角度讲也是研发者信心之源。

2 排产的评价。

每一位生产副总都有自己的一套排产方法。在满足客户交期的情况下，怎样的排产是正确的呢？恐怕没有标准，但花钱最少的，一定是好的排产顺序。因为排产顺序的不同，可能导致一些准备时间变化，生产时长的变化是导致成本变化的重要因素。模拟生产报价体系，可以对排产序列进行成本计算，排产顺序发生变化，则把整个排产序列进行“模拟生产”计算一遍，实时得到排产序列的总成本金额。这样下来排产人员就可以不用绞尽脑汁的进行思考，改变排产顺序使得制造总成本最低就可以了。当然系统也可以计算出最少成本的默认顺序。当遇到紧急插单，对当前排产序列会造成怎样的成本影响，付出多少代价，一目了然。

3 战略沙盘。

模拟报价可以直接模拟未来一年的订单，因订单附加值高低、定量高低、下单频次高低等等因素导致一年收益不同。根据去年的订单分布情况进行模拟，修改定量、品类、频次，就可以马上看到模拟结果。那么我新的一年的努力方向就可以更加的细化了。例如附加值相对低的订单客户，我们可以追求更低的频次、更高的定量，收益最大化。再如从全局角度讲，将附加值相对高的订单比例调整到多少，努力去挖掘哪些品类的采购量收益更大。总之一年的模拟沙盘，可以将以前单纯要更多、更好的口号精确定位为哪个客户，哪个订单，怎么样，且可以提前预知总收益，方便收益的分配。

六  结语。

一切为了盈利，所有的动作都用钱来衡量，所有的配置都要合理分摊到每个订单中去。接订单前要算计，产前要算计，排产序列要算计，产后要算计，各种算计相互印证，为了以后更精准的算计。当报价体系达到了模拟生产的级别，就可以实现这些必要的算计，贯穿制造过程始终。一切都为了在未来激烈的竞争中存在下去，君子生非异也，善假于物也。